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准确定位角色 做最好的同事

【来源】本站原创     【发布时间】 2017-06-02 10:05:14     【字号 】 【关闭

准确定位角色  做最好的同事

——绵阳二中熊山《做最好的中层》读后感

看完《忠告中层》,一直在期待曾乐云校长又给我们推荐什么书,个人私下猜测,在狠抓质量的当下,应该是一本有关如何教学,或者如何育人,或者如何教研的书,书到手了,原来是《做最好的中层》,仍然是一本如何从事管理、如何提高执行力的书,不由得好奇,也让自己提起兴致,慢慢翻阅起来。

     记得曾校长在一次行政会上指出,中层干部最易出现角色定位不准,导致出现如下问题:1、思想风气引领不足;2、管理常规坚持不好;3、大局观全局意识不强;4、中心工作带不好头等。

我阅读之余想:既然忠告学了,肯定就该努力向最好的进发了,只是自己改了思路,在单位里,要做最好的中层干部,先还是从做最好的同事开始吧!

     一、准确定位、强化角色意识:

     书中把中层分为了三类:一流的中层将自己视为单位的栋梁,主动承担单位重任;二流中层将自己视为单位“夹心饼”,被动完成任务;三流中层被动、消极,处处埋怨,一事无成。我是哪一类中层?对照发现自己工作有时事情太杂太多,自己就是第三种,有时创新不够,带队不好就是第二种,躬身自省好希望自己成为第一类中层。

    中层是学校的栋梁:中层是什么?书中定位中层可以说是处于枢纽的位置,处理得好,它可以说是重中之重,关系到学校的发展与考核;处理得不好,既得不到上级的信任,又得不到下级的拥护,甚至得不到同级的支持和配合,严重影响学校整体推进。所以,有时为了兼顾各方面的关系,拼命地将责任和一些原本不属于自己的工作往身上揽,尽管工作圆满地完成了,却造就了一支忙于日常事务的团队,最后只能是费力不讨好,对照书中描述,看来以后还得多多思考,准确定位自己的角色。

那么,优秀的中层又应该是什么样子呢?书中讲到:有人把中层比喻成腰,是连接上下级的桥梁,它上对校长负责,下对老师执行,如果没有中层的“上传下达”,那么学校就会陷入磕磕绊绊甚至种种不可预测的困境中。所以,中层的任务就是协助校长将命令传达到所带团队,对工作的执行还要随时进行监督和完善,将学校的决策落实到位,出业绩、出成果,并将老师们的意见反馈回去,以帮助学校做出新的更有力的决策。

二、严格要求,注重细节

书中认为有6种领导风格是:专业型领导,要求立即服从;权威型领导,强调远景目标,号召员工为之奋斗;关系型领导,建立情感纽带,创造和谐的关系;民主型领导,通过鼓励下属参与来达成共识;领跑型领导,强调卓越,自我指导;教练型领导,为未来发展培养员工。中层领导应该首先清楚自己的性格,搞清楚什么样的领导风格最适合自己,然后坚持它。比如,我是一个事必躬亲的人,那么不妨就成为一个关注细节的带队人。

书中说到:中层领导必须以严树威,这里的严包括两方面的含义:

一是中层领导对自己要严,凡事要从我做起。

二是对下属要严,事无巨细,都要严肃认真,一丝不苟。

严师出高徒,只有严格的师傅,才能带出技艺高超的徒弟。

作为中层干部,必须从小事做起,在管理中注意细微小事,必须以身作则地执行自己的号令。

三、立足工作、带队创新

对于大多数中层管理者来说,部门甚至是整个单位的制度革新恐怕是最让人头疼的:革新,阻力大;不革新,弊端就永远存在,而且还会阻碍学校的发展。可以说,所有的创新都面临着一定的阻力和压力,但是没有创新意识的中层管理者只会带领团队走向灭亡。创新意识,对于中层来说必不可少。

如何创新,书中指出一个成功、优秀的中层管理者应该做到以下几个方面:

第一,创新要有针对性和可行性,不能大而空,这样将不利于贯彻执行。

第二,创新不能激进,不能鲁莽和急于求成,也就是说需要缓缓进行,是一个长期的、宜缓不宜急的工程。

第三,具备创新意识的中层必然是具备魄力的干部,能够直视学校的弊端,敢于面对创新的阻力,积极想办法解决问题。

第四,要对创新充满自信,有足够的耐心。正如前面所说,创新是个宜缓不宜急的工程,同事对于创新的接受需要一个过程,你必须能够不厌其烦地对他们进行说服,没有足够的耐心必将导致创新的失败。但是,你要相信好的事物终究会被大众所认可和接受的。

总而言之,创新意识是优秀中层管理者必不可缺少的一种品质。无论是技术上的创新还是制度上的创新,都需要中层管理者实事求是地根据企业单位团体情况来进行,既不能逃避责任,也不能盲目改革。而具备创新意识的中层,善于在创新中寻找契机,寻求发展,不仅为企业单位团体,更为自己带来更大的成功。

四、有效指导、高效执行

现在,几乎每个组织都在学习执行力,强调执行力。但在执行的过程中,不可忽视的极其重要的一点——指导力。作为领导者,如果你不能有效地指导下属,下属如何执行你的战略?整个组织的执行力如何体现?

指导力是执行力的源头。作为领导者,你要求下属所执行的战略,他们真的清楚并且坚信吗?在执行前,你是否结合他们所在的位置,和他们一起讨论过具体执行的方法与策略?在执行中,你自己又是如何进行动态的监管,并提供及时的指导的?当下属执行不力时,除了发挥职位的威慑力,你的建设性意见又有多少?

一个优秀的领导者,一定不能以超然的“领导者”自居;相反,应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味地抱怨下属执行力太差,只能说明你对执行的指导力太差。并且,从因果关系上来说,指导力决定执行力,指导力比执行力更重要!

执行力的强弱不只是源自员工信念的强弱。面对不同信念的员工,领导者应该施加不同方向、不同程度的指导,帮助下属寻找执行的规律,深化执行的方法,接近执行的目标。

由于信息的不对称,领导者总是比下属掌握更多的内外部资讯。这些资讯,包括来自教育政策、组织高层、组织内部其他支持部门的资讯。

由于职位的影响力,领导者也比下属更能发现和解决实际执行过程中存在的较大的隐性障碍。有些困难在下属看来,甚至是不可逾越的;但在领导者的指导下,就有可能轻松地予以克服。

由于事实上的上下级关系,领导者和下属之间在组织内部已经形成了事实上的“传、帮、带”关系,而这种关系,是其他部门的人,包括间接领导者,都不愿意或者很难介入的。所以作为领导者,指导下属又成了一种职责。换句话时:你不指导,谁来指导?

《做最好的中层》,自己看了也在书上勾画了,掩卷思考,真的懂了?真的学会了?对照自己的分管的各项党务、安全、后勤、教育技术等项工作,真的就有按部就班、有效运行了?读万卷书终要行万里路,看来勾在书上是易事,画在心中方为难,对照落实更是难。借用先贤一句话来自勉:路漫漫其修远兮,吾将上下而求索!

 

(绵阳二中教育集团    熊山/ 文)

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